Makalah Isu Nirlaba Strategi Bisnis
Thursday, September 29, 2016
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Museum
Gunggenheim New York City dengan putus asa membutuhkan bantuan untuk
mengembangkan sebuah strategi dalam mengatasi turunnya pendapatan yang
diterimanya. Perubahan-perubahan dalam perpajakan yang mengijinkan orang
kaya menyumbang pada museum-museum (hampir 80 persen seluruh benda yang
ada di museum-museum di Amerika merupakan pemberian) sedang dikurangi.
Pembiayaan publik untuk seni pun menurun tajam. Kurang lebih 29 negara
bagian sedang mempertimbangkan pengurangan sebesar 50 persen atau bahkan
lebih dalam anggaran pembiayaan seni, sehingga museum Guggenheim tidak
sendirian dalam situasi tersebut. Menjelang pertengahan tahun 1990-an,
banyak organisasi nirlaba beralih pada manajemen strategis untuk
menjamin kelangsungan hidupnya.
Seperti
diketahui, organisasi-organisasi nirlaba adalah sangat penting karena
mempekerjakan kurang lebih 25 persen angkatan kerja Amerika Serikat, dan
memiliki hampir 15 persen kekayaan swasta nasional. Di Amerika Serikat
sendiri - ditambah dengan berbagai lembaga milik federal, negara bagian,
dan perintah lokal - ada kurangnya lebih10.000 rumah sakit nirlaba dan
panti jompo (84 persen dari seluruh rumah sakit di Amerika Serikat),
4.600 universitas dan pendidikan tinggi, lebih dari 100.0000 rumah dasar
dan menengah milik swasta dan umum, hampir 350.000 gereja dan rumah
ibadah, dan ribuan organisasi amal dan jasa layanan lainnya.
Secara khusus, terminologi nirlaba termasuk perusahaan swasta nirlaba (seperti rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta, dan organisasi amal) dan unit atau lembaga pemerintah
(seperti departemen sosial, lembaga pemasyarakatan, dan universitas
negeri). Secara tradisional, berbagi studi dalam manajemen strategis
hanya berhubungan dengan perusahaan-perusahaan pencari laba dengan
kekecualian pada organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah. Sedikit,
namun terus berkembang, penelitian-penelitian empiris menyatakan bahwa
organisasi nirlaba masih berada dalam tahap awal dalam menggunakan
manajemen strategis.
Banyak
siswa dan praktisi sekarang mempercayai bahwa berbagai konsep dan
teknik manajemen strategis dapat di adaptasi dengan sukses pada
organisasi-organisasi nirlaba. Walaupun bukti yang diberikan belum
konklusif, ada hubungan antara upaya-upaya perencanaan strategis dan
ukuran-ukuran kinerja seperti pertumbuhan. Dalam bab ini akan dibahas
secara singkat perbedaan-perbedaan besar antara organisasi pencari laba
dan organisasi nirlaba dan pengaruhnya terhadap proses manajemen
strategis.
B. Rumusan Masalah
1. Mengapa Nirlaba sangat penting untuk perekonomian?
2. Apa arti penting sumber penerimaan?
3. Apa pengaruh berbagai kendala terhadap manajemen strategis?
4. Strategi-strategi apa yang populer dalam organisasi nirlaba?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui pentingnya Nirlaba
2. Untuk mengetahui arti penting sumber penerimaan
3. Untuk mengetahui pengaruh berbagai kendala terhadap manajemen strategis
4. Untuk mengetahui strategi-strategi yang populer dalam organisasi nirlaba?
BAB II
PEMBAHASAN
A. Nirlaba
Sektor
nirlaba dalam suatu perekonomian merupakan sektor penting untuk
beberapa alasan. Pertama, masyarakat menginginkan barang dan jasa
tertentu (terutama jasa layanan) yang oleh perusahaan pencari laba tidak
dapat atau tidak akan disediakan. Hal tersebut berhubungan dengan
barang publik atau kolektif karena orang yang tidak membayar untuk
barang-barang tersebut juga menerima manfaat darinya. Jalan beraspal,
perlindungan polisi, museum, dan sekolah-sekolah adalah contoh barang
publik. Orang tidak akan dapat menggunakan barang-barang hasil produksi
swasta bila tidak mampu membayarnya. Secara umum, jika sebuah barang
publik tersedia, setiap orang dapat menggunakannya, menarik manfaat
darinya, atau menikmatinya.
Kedua,
organisasi swasta nirlaba cenderung menerima manfaat dari masyarakat,
yang perusahaan pencari laba tidak dapat memperolehnya. Status penerima
kelebihan pajak adalah salah satu manfaat utama yang diterima organisasi
nirlaba. Section 501 (c) 3 dalam peraturan pajak kantor pajak Amerika
Serikat (IRS) membebaskan perusahaan tanpa saham dari pajak pendapatan
perusahaan. Organisasi swasta nirlaba juga menikmati pembebasan dari
berbagai pajak lainnya dari negara bagian, lokal, dan federal. Di bawah
kondisi-kondisi tertentu, organisasi tersebut menarik manfaat dari
pengurangan pajak kontribusi para donor dan kewajiban-kewajiban
keanggotaan. Sebagai tambahan, mereka memenuhi syarat untuk menikmati
kemudahan jasa layanan pos kelas tiga. Manfaat- manfaat tersebut
disediakan karena organisasi swasta nirlaba biasanya adalah organisasi
jasa layanan, yang diharapkan menggunakan setiap kelebihan penerimaan
atas biaya untuk meningkatkan pelayanan atau mengurangi harga jasa
layanan. Orientasi jasa layanan itu dicerminkan dengan fakta bahwa
organisasi nirlaba tidak menggunakan terminologi pelanggan kepada para
penerima layanan. Mereka biasanya menyebut para penerima jasa layanan
sebagai seorang pasien, pelajar, klien, kasus, atau sederhananya ‘’publik’’.
B. Arti penting Sumber Penerimaan
Gambaran
yang paling membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi
nirlaba lainnya, demikian pula dengan perusahaan pencari laba, adalah
sumber penerimaan. Perusahaan pencari laba tergantung pada penerimaan
yang diperoleh dari penjualan barang-barang dan jasa kepada para
pelanggannya, yang biasanya membayar atas biaya dan pengeluaran untuk
penyediaan produk atau jasa ditambah sebuah laba. Organisasi nirlaba,
sebaliknya, sangat tergantung pada iuran, kewajiban, dan sumbangan dari
para anggotanya, atau pembiayaan dari agen sponsor seperti United Way
atau berbagai tingkatan pemerintah, untuk membayar seluruh biaya dan
pengeluarannya.
Sumber- sumber Penerimaan Nirlaba
Not- for-profit (NFP)
Organizations atau organisasi-organisasi nirlaba menghasilkan
penerimaan dari berbagai sumber, tidak hanya berasal dari klien yang
menerima produk atau jasa mereka. Penerimaan tersebut bahkan dapat
berasal dari orang –orang yang tidak menerima jasa yang sedang mereka
subsidi. Organisasi-organisasi amal seperti American Cancer Cociety dan
CARE adalah contoh-contohnya. Jenis lain NFP – seperti
serikat pekerja dan rencana sukarelawan medis – penerimaan paling banyak
berasal dari anggota, yaitu orang-orang yang menerima pelayanan. Namun
demikian, para anggota biasanya membayar iuran di muka dan kemudian
harus menerima apapun pelayanan yang disediakan, apakah itu mereka
memilihnya atau tidak, apakah pelayanan itu mereka harapkan atau tidak.
Pelayanan sering diterima lama setelah iuran-iuran di bayarkan.
Dalam
perusahaan pencari laba, koneksi antara pelanggan atau klien dan
organisasi biasanya sederhana dan langsung. Perusahaan-perusahaan
cenderung tergantung sepenuhnya pada penjualan produk atau jasa mereka
kepada pelanggan untuk memperoleh penerimaan. Seperti ditunjukkan pada
Gambar 14.1, organisasi pencari laba (organisasi A) mencoba mempengaruhi
pelanggan untuk tetap membeli produknya dan menggunakan jasa
layanannya. Baik membeli atau tidak membeli item yang ditawarkan, para
pelanggan berada dalam posisi secara langsung mempengaruhi proses
pengambilan keputusan organisasi. Oleh karena itu, bisnis tersebut
dikatakan berorientasi pasar.
Dalam
kasus organisasi nirlaba, hubungan antara organisasi yang menyewakan
dan orang yang menerima jasa hampir dapat dipastikan sangat berbeda.
Oleh karena penerima jasa layanan biasanya tidak membayar seluruh biaya,
maka diperlukan sponsor luar. Dalam banyak contoh, para sponsor
menerima jasa apa pun namun memberikan sebagian atau sepenuhnya
pembiayaan yang diperlukan untuk operasional. Telah dijelaskan bahwa
sponsor-sponsor tersebut dapat berupa pemerintah (dengan menggunakan
uang para pembayar pajak) atau organisasi-organisasi amal, seperti
United Way (dengan menggunakan dana sumbangan sukarela). Seperi
ditunjukkan pada Gambar 14.1, organisasi nirlaba dapat setengah
bergantung pada sponsor (organisasi D) dalam pembiayaannya. Semakin
sedikit uang yang diterima organisasi nirlaba dari klien penerima jasa
atau produk, semakin berkurang orientasi pada pasar yang dilakukan
organisasi nirlaba.
Pola Pengaruh Terhadap Pengambilan Keputusan Strategis
Pola
pengaruh pada pengambilan keputusan strategis tergantung pada
sumber-sumber penerimaan organisasi tersebut. Seperti tampak pada Gambar
14.1, sebuah universitas swasta (organisasi B) tergantung sepenuhnya
pada uang kuliah mahasiswa dan pendapatannya. Oleh karena itu,
keinginan-keinginan mahasiswa hampir dapat dipastikan berpengaruh kuat
(seperti yang ditunjukkan dengan garis yang tidak terputus-putus)
terhadap pengambilan keputusan universitas dari pada keinginan-keinginan
lainnya yang berasal dari sponsor, seperti alumni dan yayasan-yayasan
swasta. Relatif kecilnya pengaruh sponsor terhadap organisasi
dicerminkan dengan sebuah garis putus-putus. Sebaliknya, universitas
negeri (organisasi C) sangat tergantung pada sponsor luar, seperti dewan
perwakilan rakyat, untuk pendanaannya. Uang kuliah mahasiswa dan
dana-dana yang berasal dari klien lainnya relatif dalam jumlah
persentase yang kecil (biasanya hanya 37 persen) dari total
penerimaannya. Oleh karena itu, pengambilan keputusan universitas
tersebut sangat dipengaruhi oleh sponsor (garis yang tidak
terputus-putus). Dalam kasus organisasi D, klien tidak memiliki pengaruh
langsung pada organisasi karena klien tidak membayar sama sekali atas
jasa yang diterimanya. Dalam jenis situasi seperti ini, organisasi
cenderung mengukur efektivitasnya dari kepuasan para sponsor. Organisasi
tidak memiliki ukuran yang nyata dalam efisiensi selain dari
kemampuannya untuk membawa misinya dan mencapai sasaran- sasarannya
dalam kontribusi dollar yang diterima dari sponsornya. Berbeda dengan
organisasi yang para kliennya memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap proporsi penerimaan yang dibutuhkan, organisasi D sebetulnya
mampu meningkatkan jumlah penerimaannya dengan terus-menerus melobi para
sponsornya untuk meningkatkan jumlah sumbangannya, sementara di lain
sisi mengurangi tingkat pelayanan kepada para kliennya!
Kunci
untuk memahami manajemen organisasi nirbala adalah dengan mempelajari
siapa yang membayar untuk jasa layanan yang diberikan. Jika penerimaan
jasa layanan membayar hanya dalam proporsi yang kecil dari total biaya
jasa layanan tersebut, para manajemen strategis hampir dapat dipastikan
akan lebih memperhatikan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan para
sponsor atau lembaga-lembaga yang mendanai daripada memuaskan kebutuhan
dan keinginan orang-orang yang menerima jasa layanan tersebut.
Kegunaan Konsep dan Teknik-Teknik Manajemen Strategis
Orientasi
pasar yang mendasari penelitian teknik portofolio dan PIMS tidak
membawa kepada situasi di mana kepuasan klien dan penerimaan terkait
secara langsung, tetapi hanya terkait secara tidak langsung. Analisis
industri mungkin relevan pada beberapa organisasi nirlaba, tetapi tidak
lagi organisasi yang mendapatkan sebagian besar pendanaannya dari
sponsor. Namun demikian, analisis SWOT dan analisis stakeholder adalah
teknik yang relevan bagi sebuah organisasi nirlaba sebagaimana teknik
tersebut digunakan dalam sebuah organisasi pencari laba. Manajemen
strategis sulit diaplikasikan jika output organisasi sulit diukur dengan
obyektif, seperti dalam kasus banyak organisasi nirlaba. Jadi,
kebanyakan organisasi nirlaba kemungkinan besar yang menggunakan
manajemen strategis karena konsep, teknis, dan solusi-solusinya tidak
dapat menolong organisasi tersebut pada situasi dimana para sponsorlah
bukan pasar, yang menentukan pendapatan yang akan diterima organisasi
nirlaba itu.
C. Pengaruh Berbagai Kendala Terhadap Manajemen Strategies
Beberapa
karakteristik yang khas pada organisasi nirlaba membatasi perilaku
organisasi tersebut dan mempengaruhinya dalam menggunakan manajemen
strategis. W.H. Newman dan H.W. Wallender mengidentifikasi lima
karakteristik kendala berikut ini.
1. Jasa
layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur, yang sering kali
dipersulit dengan keberadaan berbagai sasaran layanan yang dikembangkan
dalam upaya memuaskan berbagai sponsornya.
2. Pengaruh
klien terhadap organisasi mungkin lemah karena organisasi sering
memiliki monopoli lokal, dan pembayaran dari para klien mungkin hanya
sejumlah kecil dari sumber pendanaan.
3. Kuatnya
komitmen karyawan pada profesi atau pada suatu perkara dapat
mempengaruhi kesetiaan mereka pada organisasi yang mempekerjakan mereka.
4. Sumber
daya para kontributor, khususnya kontributor dana dan pemerintah- dapat
mengganggu manajemen internal organisasi tersebut.
5. Banyaknya batasan dalam menggunakan sistem penghargaan dan pemberian hukuman merupakan akibat dari karakteristik 1, 3, dan 4.
Pengaruh Terhadap Perumusan Strategi
Empat karakteristik kendala tersebut juga menambah sedikitnya empat komplikasi pada perumusan strategi.
1. Konflik tujuan mengganggu perencanaan yang rasional.
2. Fokus perencanaan yang terintegrasi cenderung bergeser dari hasil yang akan dicapai kepada sumber daya yang tersedia.
3. Sasaran-sasaran proses operasi yang memiliki arti ganda menciptakan kesempatan terjadinya politik internal dan perubahan tujuan.
4. Profesionalisasi menyederhanakan perencanaan yang rinci namun menambah kekakuan.
Pengaruh Terhadap Implementasi Strategi
Empat
karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana sebuah
organisasi nirlaba diorganisir baik dalam struktur maupun dalam desain
pekerjaannya. Ada tiga komplikasi yang harus diperhatikan
1. Desentralisasi adalah hal rumit
2. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi eksternal-internal menjadi hal yang penting.
3. Job enlargement dan pengembangan eksekutif dapat terhambat dengan adanya profesionalisme.
Pengaruh Terhadap Evaluasi dan Pengendalian
Komplikasi
khusus yang muncul dari karakteristik kendala tersebut juga
mempengaruhi bagaimana perilaku dimotivasi dan kinerja diawasi. Dua
masalah khusus yang sering muncul adalah:
1. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit atau bahkan tidak memiliki hubungan dengan kinerja.
2. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input yang digunakan dibandingkan output yang dihasilkan.
D. Strategi-Strategi Yang Populer Dalam Organisasi Nirlaba
Karena berbagai tekanan pada organisasi nirlaba untuk menyediakan lebih banyak jasa dibandingkan jumlah sponsor yang mendukung dan klien yang dapat membayar
jasa tersebut, organisasi-organisasi nirlaba sedang mengembangkan
berbagai strategi untuk membantu mereka memenuhi sasaran jasa yang
mereka inginkan. Dua strategi yang populer digunakan adalah strategi piggybacking [“naik kuda-kudaan”] dan merger /keterkaitan inter-organisasional.
Strategik piggybacking
Diciptakan oleh r.p.nielsen ,istilah strategic piggybackin
[“naik kuda kudaan”] merujuk pada pengembangan sebuah aktivitas baru
bagi organisasi nirlaba yang akan menghasilkan dana–dana yang diperlukan
untuk menutupi selisih antara penerimaan dan pengeluaran. Secara khusus,aktivitas baru itu dalam beberapa hal terkait dengan misi organisasi nirlaba, namun tujuannya adalah untuk membantu menyubsidi program -program jasa utama. Walaupun strategic pggtbacking
dapat membantu organisasi nirlaba untuk menyubsidi sendiri misi-misi
utamanya dan menggunakan sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik,
menurut Nielsen organisasi nirlaba tersebut masih memiliki beberapa
pengaruh negatif yang potensial.
Organisasi nirlaba harus memiliki lima sumber daya berikut ini sebelum Organisasi itu memulai aktivitas untuk memperoleh penerimaan.
1. Memiliki sesuatu untuk dijual. Organisasi harus menilai dahulu sumber-sumber dayanya untuk menentukan apakah orang-orang yang ada akan berminat untuk membayar barang-barang atau jasa terkait erat dengan aktivitas utama organisasi.
2. Memiliki
orang-orang dengan bakat manajemen dalam jumlah yang cukup. Harus cukup
tersedia orang-orang yang akan mengelola dan memelihara usaha tersebut
untuk berjalan selama jangka waktu yang cukup panjang.
3. Dukungan dewan pengawas. Jika dewan pengawas memiliki perasaan direncanakan, mereka dapat secara aktif atau pasif menolak ketertiban komersial.
4. Mempunyai sikap kewirausahaan. Pihak manajemen harus mampu mengkombinasi suatu minat dalam gagasan-gagasan inovatif dengan nilai praktis bisnis.
5.
Memiliki modal usaha. karena sering membutuhkan dukungan modal yang
cukup untuk dapat memperoleh pendapatan yang diinginkan, terlibat dalam
sebuah usaha patungan dengan sebuah perusahaan bisnis dapat menyediakan
modal awal yang diperlukan, juga dukungan pemasaran dan manajemen.
Marger Dan Keterkaitan Interoranisasional
Berkurangnya
sumber daya merupakan salah satu sebab yang mendorong meningkatnya
organisasi nirlaba untuk melakukan merger sebagai usaha yang mengurangi
biaya.
Keterkaitan
interorganisasional adalah pengembangan jalinan kerja sama antar
organisasi, yang sering digunakan oleh organisasi nirlaba sebagai jalan
untuk memperkuat kapasitas mereka dalam melayani para kliennya, atau
untuk memperoleh sumber daya dengan tetap mempertahankan identitas
mereka. Jasa layanan sering dapat diperoleh dan disediakan dengan lebih
efisien melalui kerja sama dengan organisasi lainnya daripada jika
melakukannya sendiri.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Organisasi
nirlaba merupakan bagian penting dalam masyarakat. Istilah nirlaba
meliputi baik perusahaan swasta nirlaba (misalnya rumah sakit, institut,
perguruan tinggi swasta dan organisasi amal) dan lembaga atau unit-unit
publik pemerintah (seperti departemen sosial dan universitas negeri).
Gambaran paling tepat yang membedakan organisasi nirlaba dari
setiap organisasi nirlaba lainnya sebagaimana dengan
perusahaan-perusahaan pencari laba adalah pada sumber-sumber pendapatan
yang mereka miliki. Organisasi nirlaba berada dalam sebuah kontinum dan
sepenuhnya tergantung pada sponsor (misalnya badan amal) sampai yang
sepenuhnya bergantung pada pembayaran yang berasal dari para pelanggan
atau kliennya (misalnya universitas negeri). Memahami
alasan-alasan keberadaan mereka dan perbedaan-perbedaannya dengan
perusahaan-perusahaan pencari laba merupakan hal yang penting. Minimnya
motif untuk mencari laba sering membuat pernyataan misi organisasi
nirlaba menjadi tidak jelas dan sasaran-sasarannya menjadi tidak dapat
diukur. Ditambah dengan usaha untuk mempertahankan pedanaan dari para
sponsor, membuat organisasi nirlaba mempunyai perhatian yang kecil
terhadap para klien organisasi atau bahkan tidak ada hubungan dengan
misi organisasi, menjadi sulit berkembang.
Namun
demikian, organisasi nirlaba biasanya didirikan untuk menyediakan
barang-barang dan jasa yang dinilai berharga oleh masyarakat tidak mampu
disediakan oleh perusahaan-perusahaan pencari laba. Menilai kinerja
organisasi nirlaba hanya berdasarkan pertimbangan-pertimbangan ekonomis,
merupakah hal yang berdaya karena organisasi itu didesain untuk
berhubungan dengan kondisi-kondisi tertentu dimana perusahaan-perusahaan
pencari laba tidak dapat degan mudah bertahan hidup didalamnya.
B. Saran
Dengan adaya Nirlaba semoga mempermudah bagi masyarakat. Dan adanya organisasi nirlaba memulai aktivitas untuk memperoleh
penerimaan. Memiliki sesuatu untuk dijual, Memiliki orang-orang dengan
bakat manajemen dalam jumlah yang cukup. Dukungan dewan pengawas.
mempunyai sikap kewirausahaan. Memiliki modal usaha.
DAFTAR PUSTAKA
K.G.
Provan, 1984. Interorganizational Cooperation and Decision Making
Autonomy in a onsortium multihospital System, “Academy of Management
Review..
W.H. Newman Dan H.W. Wallender III, 1978, “ Menaging Not-For-Profit Enteprises,” Academy of Management Review.