Makalah Menentukan Perencanaan SDM
Thursday, September 29, 2016
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Berdasarkan
studi dari Laporan Pembangunan Manusia Global 2002 (UNDP 2002) terhadap
173 negara di dunia, diketahui bahwa kinerja pendapatan per kapita
tertinggi adalah dari negara Luxembourg yaitu sekitar $US 50 ribu ($US
50,061) dan terrendah (pendapatan per kapita terrendah) adalah dari
negara Sierra Leone yaitu $US 490. Hal ini berarti secara kasar dapat
disimpulkan bahwa pendapatan per kapita penduduk NTT yang sebesar $US
200-an—katakanlah berkisar $US 200 - $US 300, masih lebih rendah
daripada pendapatan per kapita penduduk negara termiskin di dunia
(Sierra Leone) yang sebesar $US 490.
Berdasarkan
studi dari Laporan Pembangunan Manusia Indonesia 2001 (BPS, BAPPENAS,
dan UNDP 2001) diketahui bahwa kinerja pendapatan per kapita tertinggi
(PDRB real per kapita—tanpa minyak dan gas) pada lingkup provinsi di
Indonesia adalah dari Provinsi DKI Jakarta yaitu Rp 5.943.000 per tahun
atau Rp 495.250 per bulan dan terrendah adalah dari Provinsi Nusa
Tenggara Timur yaitu Rp 712.000 per tahun atau Rp 59.333 per bulan, atau
hanya sekitar 12 persen daripada pendapatan per kapita penduduk DKI
Jakarta. Kinerja pendapatan per kapita di Nusa Tenggara Timur
adalah yang paling rendah (paling buruk) di Indonesia. Kinerja
pendapatan per kapita lingkup kabupaten/kota tertinggi (PDRB real per
kapita—tanpa minyak dan gas) adalah dari Kota Madya Jakarta Pusat
(Provinsi DKI Jakarta) yaitu Rp 15.820.000 per tahun atau Rp 1.318.333
per bulan dan terrendah adalah dari Kabupaten Timor Tengah Selatan
(Provinsi Nusa Tenggara Timur) yaitu Rp 497.000 per tahun atau Rp 41.417
per bulan, atau hanya sekitar 3,14 persen daripada pendapatan per
kapita penduduk Jakarta Pusat. Terdapat dua kabupaten di NTT yang
memiliki kinerja pendapatan per kapita terrendah di Indonesia (ranking
293 dan 294 dari 294 kabupaten yang dipelajari), yaitu Kabupaten Timor
Tengah Selatan (pendapatan per kapita Rp 497.000 per tahun—ranking 294
dari 294 kabupaten di Indonesia) dan Kabupaten Sumba Barat (pendapatan
per kapita Rp 501.000 per tahun—ranking 293 dari 294 kabupaten di
Indonesia).
1.2 Rumusan Masalah
1.Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia (SDM).
2. Perekrutan tenaga kerja yang baik di pengeruhi oleh beberapa faktor.
3. Metode – metode yang di gunakan dalam perekrutan.
4. Kendala pada perekrutan tenaga kerja atau sumber daya manusia.
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mngetahui perencanaan kebutuhan sumber daya manusia (SDM).
2. Untuk mengetahui metode – metode yang di gunakan dalam perekrutan.
3. Untuk mengetahui kendala pada perekrutan tenaga kerja atau sumber daya manusia.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan
kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) dimaksudkan agar
jumlah kebutuhan tenagakerja masa kini dan masa depan sesuai dengan
beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua
pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini
harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor
eksternal perusahaan.
Sumberdaya
manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi
ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki
keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang
selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal
penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu: Pertama adanya
ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah
angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar
92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya
sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur
terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis
ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Kedua,
tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah.
Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan
dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa
ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja
secara nasional di berbagai sektor ekonomi. Lesunya dunia usaha akibat
krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan
rendahnya kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi.
Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi
terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan
kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi
lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka
pengangguran sarjana di Indonesia.
Menurut
catatan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) Depdiknas
angka pengangguran sarjana di Indonesia lebih dari 300.000 orang.
Fenomena meningkatnya angka pengangguran sarjana seyogyanya perguruan
tinggi ikut bertanggungjawab. Fenomena penganguran sarjana merupakan
kritik bagi perguruan tinggi, karena ketidakmampuannya dalam menciptakan
iklim pendidikan yang mendukung kemampuan wirausaha mahasiswa.
Masalah
SDM inilah yang menyebabkan proses pembangunan yang berjalan selama ini
kurang didukung oleh produktivitas tenaga kerja yang memadai. Itu
sebabnya keberhasilan pembangunan yang selama 32 tahun dibanggakan
dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 7%, hanya berasal dari pemanfaatan
sumberdaya alam intensif (hutan, dan hasil tambang), arus modal asing
berupa pinjaman dan investasi langsung. Dengan demikian, bukan berasal
dari kemampuan manajerial dan produktivitas SDM yang tinggi.
Keterpurukan ekonomi nasional yang berkepanjangan hingga kini merupakan
bukti kegagalan pembangunan akibat dari rendahnya kualitas SDM dalam
menghadapi persaingan ekonomi global.
Kenyataan
ini belum menjadi kesadaran bagi bangsa Indonesia untuk kembali
memperbaiki kesalahan pada masa lalu. Rendahnya alokasi APBN untuk
sektor pendidikan -- tidak lebih dari 12% -- pada peme-rintahan di era
reformasi. Ini menunjukkan bahwa belum ada perhatian serius dari
pemerintah pusat terhadap perbaikan kualitas SDM. Padahal sudah saatnya
pemerintah baik tingkat pusat maupun daerah secara serius membangun SDM
yang berkualitas. Sekarang bukan saatnya lagi Indonesia membangun
perekonomian dengan kekuatan asing. Tapi sudah seharusnya bangsa
Indonesia secara benar dan tepat memanfaatkan potensi sumberdaya daya
yang dimiliki (resources base) dengan kemampuan SDM yang tinggi sebagai
kekuatan dalam membangun perekonomian nasional.
Orang
tidak bekerja alias pengangguran merupakan masalah bangsa yang tidak
pernah selesai. Ada tiga hambatan yang menjadi alasan kenapa orang tidak
bekerja, yaitu hambatan kultural, kurikulum sekolah, dan pasar kerja.
Hambatan kultural yang dimaksud adalah menyangkut budaya dan etos kerja.
Sementara yang menjadi masalah dari kurikulum sekolah adalah belum
adanya standar baku kurikulum pengajaran di sekolah yang mampu
menciptakan dan mengembangkan kemandirian SDM yang sesuai dengan
kebutuhan dunia kerja. Sedangkan hambatan pasar kerja lebih disebabkan
oleh rendahnya kualitas SDM yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar
kerja.
Ekonomi
abad ke-21, yang ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu
proses kegiatan ekonomi dan perdagangan, di mana negara-negara di
seluruh dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi
dengan tanpa rintangan batas teritorial negara. Globalisasi yang sudah
pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya
saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan
intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antarnegara.
Indonesia dalam kancah persaingan global menurut World Competitiveness
Report menempati urutan ke-45 atau terendah dari seluruh negara yang
diteliti, di bawah Singapura (8), Malaysia (34), Cina (35), Filipina
(38), dan Thailand (40).
Perwujudan nyata dari globalisasi ekonomi yang akan dihadapi bangsaIndonesia antara lain terjadi dalam bentuk-bentuk berikut: Produksi, di mana perusahaan berproduksi di berbagai negara, dengan sasaran agar biaya produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dilakukan baik karena upah buruh yang rendah, tarif bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai ataupun karena iklim usaha dan politik yang kondusif. Dunia dalam hal ini menjadi lokasi manufaktur global, faktor – faktor yang menjadi stimulus dalam menentukan perusahaan pada soft kill dan hard skill SDM yaitu sebagai berikut:
1. Pembiayaan.
Perusahaan global mempunyai akses untuk memperoleh pinjaman atau
melakukan investasi (baik dalam bentuk portofolio ataupun langsung) di
semua negara di dunia. Sebagai contoh, PT Telkom dalam memperbanyak
satuan sambungan telepon, atau PT Jasa Marga dalam memperluas jaringan
jalan tol telah memanfaatkan sistem pembiayaan dengan pola BOT
(build-operate-transfer) bersama mitrausaha dari mancanegara.
2. Tenaga
kerja. Perusahaan global akan mampu memanfaatkan tenaga kerja dari
seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf profesional
diambil dari tenaga kerja yang telah memiliki pengalaman internasional
dan\atau buruh diperoleh dari negara berkembang. Dengan globalisasi maka
human movement akan semakin mudah dan bebas.
3. Jaringan informasi. Masyarakat suatu negara dengan mudah dan cepat 3mendapatkan
informasi dari negara-negara di dunia karena kemajuan teknologi, antara
lain melalui: TV, radio, media cetak dan lain-lain. Dengan jaringan
komunikasi yang semakin maju telah membantu meluasnya pasar ke berbagai
belahan dunia untuk barang yang sama. Sebagai contoh KFC, Hoka Hoka
Bento, Mac Donald, dll melanda pasar di mana-mana. Akibatnya selera
masyarakat dunia --baik yang berdomisili di kota maupun di desa-- menuju
pada selera global.Perdagangan. Hal ini terwujud dalam bentuk penurunan
dan penyeragaman tarif serta penghapusan berbagai hambatan nontarif.
Dengan demikian kegiatan perdagangan dan persaingan menjadi semakin
ketat dan fair. Bahkan, transaksi menjadi semakin cepat karena "less
papers/documents" dalam perdagangan, tetapi dapat mempergunakan jaringan
teknologi telekomunikasi yang semakin canggih.
v Unsur-Unsur Dasar Ketrampilan SDM Meliputi :
1. Kode pengalaman kerja (kode untuk jabatan dulu, sekarang dan yad).
2. Pengenalan produk (dipindahkan/dipromosikan).
3. Pengalaman industri (untuk posisi tertentu).
4. Penddikan formal (yang dimiliki).
5. Kursus pelatihan (yang pernah ditempih).
6. Ketrampilan berbahasa asing (tingkat penguasaan).
7. Keterbatasan penempatan kembali (ditempat yang disuka).
8. Minat karir (pengalaman, pengetahuan atau minat).
9. Penilaian kinerja (kemampuan memimpin, motivasi, dan ketrampilan komunikasi).
v Situasi Spesifik Yang Berpaling Ke Suatu Perwakilan Meliputi :
1. Perusahaan Anda tidak memiliki departemen SDM dan tak sanggup melakukan perekrutan.
2. Perusahaan Anda mengalami kesulitan dalam masa lampau untuk menghasilkan sebuah pangkalan dari pelamar yang memenuhi syarat.
3. Sebuah formasi khusus harus cepat diisi.
4. Ada suatu kebutuhan yang dipahami untuk menarik sejumlah besar minoritas atau dari pelamar perempuan.
5. Upaya perekrutan diarahkan untuk mencapai pekerjaan yang lebih menyenangkan.
2.2 Perekrutan Dipengaruhi Oleh Beberapa Faktor
Perekrutan
(recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika
perekrutan berhasil, maka artinya banyak pelamar yang memasukkan
lamarannya, dan tentu saja peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang
baik semakin terbuka lebar, karena kita dapat memilih yang paling
terbaik diantara karyawan tersebut. Perekrutan tenaga kerja/pelamar
dipengaruhi oleh:
1.
Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan besar, maka
pelamarnya akan semakin banyak. Sebaliknya bila balas jasa yang
diberikan kecil, maka pelamarmenjadi sedikit.
2.
Status tenaga kerja. Jika statusnya adalah untuk menjadi tenaga kerja
tetap makapelamarnya akan relatif banyak. Tetapi bila statusnya adalah
sebagai tenaga kerja honorer, maka pelamarnya sedikit.
3. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar maka jumlah pelamarakan banyak, begitu pula sebaliknya.
4.
Job specification. Jika spesifikasi pekerjaannya sedikit, maka orang
yang mencobauntuk melamar pekerjaan tersebut akan semakin banyak, begitu
pula sebaliknya.
5.
Metode penarikan. Bila perekrutan/penarikan terbuka luas melalui media
massa ataulain sebagainya, maka pelamar yang mencoba semakin banyak,
sebaliknya.
6. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka pelamarnya banyak, dan sebaliknya.
7. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar maka pelamar banyak, dansebaliknya. Misalnya usia tenaga kerja, dsb.
8.
Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak maka pelamar
yangmencoba akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
Jadi
intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja
agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.
Siapakah yang disebut tenaga kerja itu?
Menurut
Pasal 1 Undang-undang No. 14 tahun 1969, tenaga kerja adalah: tiap
orang yang mampu melakukan pekerjaan baik didalam maupun diluar hubungan
kerja, guna menghasilkan barang ataupun jasa untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat. Tenaga kerja ini harus memenuhi persyaratan peraturan
pemerintah, seperti batas usia tertentu. Jadi pengertian tenaga kerja
ini lebih luas bila dibandingkan dengan pengertian karyawan, karena
tenaga kerja merupakan orang yang bekerja baik didalam maupun diluar
hubungan kerja. Ciri khas hubungan kerja adalah tenaga kerja itu bekerja
dibawah perintah orang lain dengan menerima balas jasa. Undang-undang
No. 14 tahun 1969 dan peraturan pelaksanaannya tidak boleh diadakan
diskriminasi. Dalam Pasal 4 dikemukakan bahwa tiap tenaga kerja berhak
mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, kesulitan,
pemeliharaan moral kerja, serta perlakuan yang sesuai dengan martabat
manusia dan moral agama.
2.3 Metode – Metode Yang Di gunakan Dalam Perekrutan
Asumsi
yang biasa digunakan adalah dengan melihat trend di masa
lampau,sedangkan hubungan antara variabel dianggap tetap. Tetapi pada
kondisi bisnis yang dinamis dan selalu berubah maka asumsi-asumsi
tersebut mungkin akan tidak berlaku, sehingga perubahan-perubahan pada
perencanaan mungkin dibutuhkan. Ada beberapa metode – metode dalam menentukan perekrutan yng secara efektif dan efisien, meliputi:
1. Metode Penilaian
Pada
dasarnya metode penilaian memanfaatkan orang-orang yang
cukupberpengalaman dalam memprediksi kebutuhan perusahaan akan tenaga
kerja di masamendatang. Metode penilaian mempertimbangkan data
kuantitatif, tetapi disamping itu juga dipertimbangkan faktor intuisi
dan keahlian. Metode penilaian yang paling sederhana adalah metode
Bottom-Up, yaitu masing - masing unit, cabang, departemen, memperkirakan
sendiri kebutuhannya akan tenaga kerja. Idealnya manajer menerima
informasi & pengarahan yang kemudian dikombinasikan dengan pandangan
mereka sendiri untuk dapat membuat perkiraan yang dibutuhkan tersebut.
Jumlah dari perkiraan masing-masing departemen akan merupakan jumlah
keseluruhan kebutuhan akan tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan.
Metode lainnya adalah metode Top-down, dimana para eksekutif
mendiskusikan bagaimana kondisi perekonomian, trend bisnis, perencanaan
yang telah dibuat serta berbagai faktor lain yang mungkin mempengaruhi
kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja. Mereka juga membuat
perkiraan-perkiraan mengenai kemungkinankemungkinan terburuk yang
mungkin terjadi. Metode berikutnya adalah teknik Delphi, dimana para
eksekutif pada masing-masing cabang tidak bertemu, tetapi mereka membuat
konsensus dengan menjawab kuesioner-kuesioner yang diberikan oleh
perusahaan mengenai perencanaan yang akan dibuat. Kuesioner-kuesioner
ini dikirim berulang-ulang dengan mencantumkan hasil dari kuesioner
sebelumnya, sehingga para eksekutif cabang tersebut dapat membandingkan
dan membuat prediksi yang lebih tepat. Teknik ini akan meningkatkan
kualitas keputusan yang diambil, karena akan dapat menghilangkan
perselisihan pribadi maupun kemungkinan adanya dominasi suara dalam
proses pengambilan keputusan. Tetapi teknik ini juga memakan waktu yang
lama, sehingga untuk keputusan-keputusan yang membutuhkan pengambilan
keputusan yang cepat, maka teknik ini akan sangat sulit untuk digunakan.
2. Metode Matematika Sederhana
Metode
ini memanfaatkan informasi-informasi yang tersedia yang menyangkut
akankebutuhan tenaga kerja, lalu kemudian dikombinasikan dengan rasio
produktivitas untuk tenaga kerja langsung maupun rasio staf untuk tenaga
kerja tidak langsung. Rasio produktivitas tidak langsung adalah
perbandingan antara hasil produksi rata - rata dengan dengan tenaga
kerja langsung setiap tahun. Sedangkan rasio staf untuk tenaga kerja
tidak langsung ialah untuk menghitung jumlah tenaga kerja tidak langsung
dalam proses produksi. Rasio-rasio ini dihasilkan dari data-data yang
dikumpulkan secara periodik dalam jangka waktu yang lama.Perkiraan
dengan memanfaatkan rasio produktivitas mendasarkan pada asumsi bahwa
jumlah dari tenaga kerja akan selalu meningkat sebanding dengan
peningkatan jumlahpekerjaan yang harus dilakukan. Hal ini tidak selalu
benar, karena ada kalanya perusahaan dapat memberlakukan aturan lembur.
Rasio produktivitas juga memanfaatkan learning curves, dimana
diasumsikan bahwaproduktivitas akan meningkat seiring dengan
bertambahnya pengalaman. Karyawanyang telah bekerja cukup lama akan bisa
mengetahui hal-hal apa yang dapat membantu meningkatkan efisiensi dan
efektivitas dalam bekerja sehingga produktivitas akan meningkat. Untuk
memanfaatkan learning curve dipakai progress index, yang menunjukkan
persentase belajar yang terjadi dalam setiap kali produksi menjadi dua
kali lipat.
3. Metode Matematika Kompleks
Jenis
metode ini dapat dipakai pada perusahaan besar yang telah
memilikipengalaman yang cukup lama dalam perencanaan Sumber Daya Manusia
Salah satunya adalah Metode Regresi Berganda, yang memanfaatkan
berbagai faktor yang berhubungan dengan kebutuhan akan tenaga kerja
untuk memprediksi kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang.
2.3 Kendala Pada Perekrutan Tenaga Kerja Atau Sumber Daya Manusia (SDM)
Agar
proses perekrutan berhasil maka perusahaan perlu menyadari berbagai
kendala yang bersumber dari “organisasi, pelaksana perekrutan dan
lingkungan eksternal”. Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan
tidak sama, tetapi pada umumnya kendala-kendala itu adalah:
a). Kebijaksanaan-Kebijaksanaan Organisasi
Berbagai
kebijaksanaan organisasi merupakan cermin utama atas berhasil atau
tidaknya perekrutan calon pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan
mempengaruhi perekrutan itu adalah:
v Kebijaksanaan Kompensasi dan Kesejahteraan.
Jika
perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup
besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi
sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi
sedikit.
v Kebijaksanaan Promosi
Apabila
kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang serius
semakin banyak, tetapi sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat
terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakanidaman
setiap karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan
akan bertambah besar.
v Kebijaksanaan Status Karyawan
Jika
status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin
banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/part-time
makapelamar akan semakin sedikit.
v Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja
Jika
tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja lokal
maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga
kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar
akan semakin banyak.
b). Persyaratan-Persyaratan Jabatan
Semakin
banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan
menjadi sedikit, sebaliknya jika jumlah persyaratannya sedikit maka
pelamarnya akan semakin banyak.
c). Metode Pelaksanaan Perekrutan
Semakin
terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya
apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.
d). Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Semakin
besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang
serius. Tetapi sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka
pelamarnya juga menjadi sedikit.
e). Soliditas Perusahaan
Soliditas
perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat
terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika soliditas
perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya jika
soliditas perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit.
f). Kondisi-Kondisi Lingkungan Eksternal
Jika
kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak
maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian
kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam
perusahaan atau organisasi perekrutan (recruitment) adalah hal yang
penting mekipun dengan secara berkala entah satu tahun dua kali ataupun
satu tahun sekali atau bisa juga empat tahun sekali yang tergantung pada
perusahaan atau organisasi tersebut. Pada perekrutan tenaga kerja yang
berlangsung secara berkala itu masih ada metode – metode yang di gunakan
pada organisasi/ perusahaan dimana lembaga tersebut masing – masng ada
kriteria penilaian yang tergantung dengan kelebihan dan jobdisknya
masing – masing.
3.2 Saran
Mungkin inilah yang diwacanakan pada penulisan kelompok ini meskipun
penulisan ini jauh dari sempurna minimal kita mengimplementasikan
tulisan ini. Masih banyak kesalahan dari penulisan kelompok kami, karna
kami manusia yang adalah tempat salah dan dosa: dalam hadits “al insanu minal khotto’ wannisa’, dan
kami juga butuh saran/ kritikan agar bisa menjadi motivasi untuk masa
depan yang lebih baik daripada masa sebelumnya. Kami juga mengucapkan
terima kasih atas dosen pembimbing mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) Bapak EKO GUNAWAN S.Sos. M.AB. Yang telah memberi kami
tugas kelompok demi kebaikan diri kita sendiri dan untuk negara dan
bangsa.
Daftar Pustaka
Yustika Ahmad Erani, 2007, Perekonomian Indonesia, FE UNIBRAW, Malang.
Kompas, (Kamis, 16 desember 2010).
Kompas, (Minggu, 9 januari 2011).
http://www.equator-news.com/index.php?mib=berita.detail&id=84308