MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LENGKAP
Thursday, October 1, 2015
MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN
a. Latar
Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam
suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola
dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua
kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara
optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management
Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan
proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan
mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses
menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer
dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau
perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang
bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang
yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin
strategis dengan ucapan berikut :
“For many years it has been said that capital is the
bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true.
I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain
a good work force that does constitute the bottleneck for production. …I think
this will hold true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan
terminologi human capital yang
semakin santer kita dengar.
Perubahan
teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen
sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi,
yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan
oleh bagian personalia saja.
Saat
ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi
fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi,
untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM
lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh
karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang
semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi
perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki
bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen
SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya
di dalam organisasi.
Ada
kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan
perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan
keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan
untuk memperoleh keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan
personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen
dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan,
penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan,
pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan
kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every Manager is a Human
Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh tugas
tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM
demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek,
terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer
masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor
lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
b.
Permasalahan
Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber
daya manusia dalam membantu
perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi di masa sekarang dan yang akan
datang ?
PEMBAHASAN
Manajemen sumber
daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan
peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat
digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama
perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah
pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka
dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber
daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen
sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang
mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.
Manajemen Sumber
Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia
dalam organisasi. Tujuannya
adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi
tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,
mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah
(kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber
daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup
karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah
departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human
resource department.
Tujuan-tujuan
MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1.
Tujuan
Organisasional
Ditujukan
untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam
memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara
formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu
para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap
kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam
menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2.
Tujuan
Fungsional
Ditujukan
untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen
sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan
organisasi.
3.
Tujuan Sosial
Ditujukan
untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan
tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif
terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi
keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4.
Tujuan Personal
Ditujukan
untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang
dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal
karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan,
dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan,
kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan
organisasi.
MSDM
Strategis
Dessler
(2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management is the linking
of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to
improve business performance and develop organizational cultures and foster
innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan
pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja,
mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan
fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat
dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah
mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana
disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added
value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
Manajemen
SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and
selection
a. Persiapan
Dalam
proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan
adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong,
jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan
dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan
karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor
eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen
adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh,
manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau
perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job
specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi
tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah
menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum
vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara
pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan.
Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test
tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga
kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan
yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan
agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya
masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection
Kompensasi
adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi
atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan
kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang
tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan
di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi
perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu
Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari
perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah
mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive
advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers)
dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut
merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM
strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
Tidak hanya
perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi perusahaan
kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen strategis. Manajemen
strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk
mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan
pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan
dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak.
Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para
perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para
perencana pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan
langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial,
menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal,
memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis,
merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program,
dan mengumpulkan umpan balik dan menguji pengendalian terlihat pada
gambar 1.1. Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha
terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah
yang baru.
Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya
mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan
yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan
mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan
umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan
perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan
strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan,
mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk
(barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang
dipenuhi perusahaan.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal
akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal
perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh,
lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari dari
faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan
situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya,
teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari
persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya
tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi
faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi
bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan
ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal
akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal
Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini
menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran,
sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan
organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran
dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas
pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas
promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya
manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan
moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas
karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum
karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman
karyawan.
Keuangan terdiri dari
ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan
investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam,
keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system
akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat
perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas
perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat
waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok,
lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan
pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen
dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan,
catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system
pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan
system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,
sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas
yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan
analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan
Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan
tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran
memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan
dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan
teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan
tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali perusahaan
yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran
sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan
risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan
melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut
Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi
adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang
strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar,
biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi
bisnis dan strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk
dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level
devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi
tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter,
strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi
samudra biru dari Kim dan Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa
perusahaan-perusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap
bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah
operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan
pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh.
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa
perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan.
Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya
bersaing dalam bisnis dan industri.
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya, strategi deferensiasi
dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara
keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai
biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah
daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi
merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja
terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh
sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit
bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari
pada mengejar pasar yang lebih besar.
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah
bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi
yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan
pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala,
kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang
pertama daripada menjadi yang lebih baik.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang
yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa
bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di
masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan
pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga,
melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa
yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa
mengambil mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne
atau Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan
ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh
industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada
persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan
diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan
menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu
perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay
menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat
diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas
industri yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada
pemaksimalan sumberdaya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi
keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian
dan pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang
melakukan strategi yang sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran
yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan
strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi
perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan
yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan
yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal.
Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam
industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai yang
tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan
tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena
berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda
dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak
unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan
pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal
melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah
satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan
baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama
strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems)
dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style),
staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared
value) adalah perangkat lunaknya.”
Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan
perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal
dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain
perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga
lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan
berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan
harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan
sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian
strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi
tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen
berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan
strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan
pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang
dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah
dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu
dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti
jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau
bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk
menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya,
suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi
dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah
proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk
mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal
perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk
mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi
harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah
dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi
membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul.
Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan
dengan beberapa hal:
·
Strategi yang diharapkan yang
dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
·
Strategi yang diharapkan yang
tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
·
Strategi yang terealisasi yang
tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)
Robert Anthony dari Harvard
Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan
antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan
antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului
pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan
bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga
kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian
tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti
perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian
manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer
berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai
yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang
diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan
balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model
normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah
utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi
(pengendalian) strategi.
Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan
kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran
yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis
memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang
mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam mengembangkan
sistem yang baru beroperasi pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan
mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan
hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan
datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik
untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian
implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan
komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini
dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi
saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk
melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait
dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan
untuk implementasi strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan
berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses
perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan
kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya,
politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor
industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk).
Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian.
Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk
perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang
dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah
strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi
strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian
operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi
fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem
informasi. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi
strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar.
Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan
strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji
ulang kejadian penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang
mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas
pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah
beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan
peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan
strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap
lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari
bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk
menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan
strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar
berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang
tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam,
kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung
racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah
strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan
khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian
peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis
yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang
khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya
mengikuti enam langakah sebagai berikut :
·
Menentukan apa yang dikendalikan
·
Menetapkan standar
·
Mengukur kinerja
·
Membandingkan kinerja dengan
standar
·
Menentukan alasan penyimpangan
·
Melakukan tindakan koreksi
Kecenderungan
Global : Perubahan dan Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri
terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala
sesuatu akan berubah namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu
perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat
tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada
10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer
dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan
manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara
berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional
(Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan
harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang
semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang
telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif
lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah
kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar,
bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem
sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara
raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll)
yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi
perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa
paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas
berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers,
joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup
produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena
tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer.
Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai
tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization)
kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai
di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi
hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno,
tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti,
tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi
pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost
effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang
efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada
pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua
management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang
berakibat pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan
kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan
membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di
negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu
bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy
enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing) dan
kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada
process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang
kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan
tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front
line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan
maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan
struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :
“Position, title and authority are no longer adequate
tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends
increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose
collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to
produce results.”
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan
20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin
sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan
mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja
kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik
berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical
ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala
militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan
kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.-
knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan
yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini
sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh
waktu (part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan
“cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu
kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja
perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau.
Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur
manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja.
Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari
34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005,
sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya
umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979)
terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan
diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita
termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung
meningkat.
Bank teller, operator telepon,
juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer
bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white
collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan
teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur
Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua
kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi
fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat
ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga
tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic
Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems
and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang
menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise
Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit,
Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications
System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting
system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.);
E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.